Lidé začali šetřit na jídle, říká jednatel Globusu Bauer

Dezinfekce a další náklady spojené s pandemií přijdou řetězec Globus letos na více než 100 milionů korun, říká jednatel sítě Hans-Jörg Bauer.

Lidé začali šetřit na jídle, říká jednatel Globusu Bauer
Hans-Jörg Bauer | Tomáš Novák týdeník HROT

Při prodeji rychloobrátkového zboží, jako jsou potraviny, hraje efektivita naprosto zásadní roli, tedy neutratit ani korunu navíc tam, kde to není nutné. Svědčí o tom i řetězec Globus. Zatímco ve svých hypermarketech si zakládá na prestižnějším interiéru než konkurence, vedení společnosti s tržbami 23 miliard korun sídlí v nenápadné a nijak velké budově na okraji Prahy.

Právě tam potkáváme jednatele sítě Hanse-Jörga Bauera. Nejen Globus bude muset obracet každou korunu ještě vícekrát než doposud. Na řetězce tvrdě dopadají opatření spojená s koronavirem, ale co je důležitější, Češi podle Bauera po letech ekonomické prosperity zase začínají šetřit. 

Maloobchodem se jako novinář zabývám asi deset let a po celou dobu slýchám názory, že vysoce konkurenční prostředí se musí pročistit a Globus bude ten, kdo odejde z trhu jako první. Mezitím odešel Spar, Globus stále zůstává. Přežije i koronavirovou krizi?

Zůstaneme a přežijeme. Je pro to mnoho důvodů. Jsme na trhu skoro 25 let a naší specializací je vlastní produkce. V každé prodejně máme řeznictví, pekárnu, cukrárnu a restauraci zastřešené značkou Poctivá výroba Globus. Jde o více než 700 produktů, které tvoří přes 20 procent tržeb. To je oblast, ve které jsme jedineční a nabízíme zákazníkům něco, co nedostanou nikde jinde. Nejsme tedy jen obchodník, ale i výrobce. Vedle toho máme také velkou nabídku nepotravinářského zboží od hrnců přes hračky, papírnictví, textil. Všechno pod jednou střechou. Zákazníci tedy nákupem mohou ušetřit více času, než kdyby nakupovali v několika menších obchodech. A zatřetí, v Globusu je možné nakupovat bezpečně, možná nejbezpečněji za všech řetězců.  

Jak to?

Naše opatření jdou daleko za to, co požaduje vláda. Už v březnu jsme vybavili všechna kontaktní místa prodavačů se zákazníky plexiskly, máme jednorázové rukavice, dezinfekce. Nadto jsme přestavěli prodejní plochy tak, aby mezi regály byly širší chodby a více prostoru. To se týká třeba ovoce a zeleniny a pečiva. Máme zpracovaný pandemický plán, který důsledně dodržujeme. V každé prodejně jsme zřídili tříčlenný dezinfekční tým a třeba dezinfikujeme také nákupní vozíky po každém zákazníkovi. Totéž platí pro skenery Scan & Go. S technologiemi Scan & Go může zákazník zboží v průběhu nákupu naskenovat a na konci zaplatit, nemusí se stavět do řady s ostatními, být v kontaktu s pokladní.

A tyto technologie využívá během koronaviru více zákazníků?

Scan & Go máme od roku 2016 ve všech prodejnách a od roku 2018 i v aplikaci. Zákazníci tedy mohou využívat skener, ale kdo se nechce dotýkat vůbec ničeho, může použít vlastní telefon. Lze tedy nakupovat úplně bezkontaktně. Vidíme, že zákazníci Scan & Go během koronaviru používají opravdu velmi často. Dnes je to 25 procent zákazníků, kteří však vytvářejí 40 procent tržeb.

Takže lidé, kteří nakupují prostřednictví Scan & Go, více utrácejí?

Ano, je to samozřejmě největší pomoc u velkých nákupů, když naplníte celý vozík a nemusíte nákup znovu vykládat na pás u pokladny. 

Větší prodejní plocha, dezinfekce, pracovní síla, která dezinfikuje. To všechno něco stojí. Dokážete říct, jaké náklady vám v souvislosti s koronavirem vznikly?

Koronavirus nás stál a stále stojí nemalé peníze. Jednak jde o náklady jako třeba na plexiskla, dezinfekce a lidi. Mluvím o vyšších dvojciferných milionových částkách, ještě ne trojciferných, ale koncem roku to více než 100 milionů nejspíš bude. A to máme jen 15 prodejen, jsou to obrovské náklady. Další věc je, že jsme samozřejmě přišli o část tržeb.

Říká se přitom, že obchod s potravinami je velkým vítězem krize.

A není?

Je pravda, že v některých potravinových kategoriích jsme dosáhli výrazně lepších tržeb. Máme však rovněž velký nepotravinářský sortiment, kde zdaleka nebyly tržby tak dobré. A museli jsme také od března do konce května zavřít všechny naše restaurace, kavárny, řeznictví či obchody s módou. To nás stálo dost milionů na zisku, a pokud bych udělal celkovou bilanci, tak to, co jsme vydělali v potravinách, zdaleka nepokryje ztráty na druhé straně. A teď jsou restaurace zase zavřené. Ale to jsou věci, které nemůžeme změnit. 

Jak se to projeví na výsledcích?

To v tuto chvíli ještě nedokážu říct, výsledek však určitě nebude rekordní. Dopady na restaurace a kavárny jsou značné, a jak jsem zmínil, naše vlastní produkce tvoří 20 procent celkových tržeb. Když z toho část odpadne, projeví se to. 

Pokud pomineme syslení trvanlivých potravin během první vlny, jak ještě změnil koronavirus chování zákazníků?

Zásadní změna je, že lidé jsou doma na home officu, nejsou v kanceláři, nemohou do kantýny, a přitom musejí něco obědvat. Na jedné straně existují rozvozy, my jsme zareagovali tak, že pokrmy nabízené v našich restauracích balíme a chlazené prodáváme. V příštích týdnech nabídneme možnost objednávky takto zabalených potravin i přes naši aplikaci. Z domu tedy mohou v našich restauracích objednat třeba dva guláše, svíčkovou a salát, zadat si časové období a pak si jídlo v prodejně vyzvednout. Další trend je, že zákazníci nechodí nakupovat tak často a dělají spíše větší nákupy. Tématem je tedy bezpečnost a dále pak, a to bude asi v blízké době nabývat na významu, cena.

Pociťujete tedy už obavy z ekonomických dopadů pandemie na tržbách?

Ekonomická situace je dost nejistá, hodně lidí šetří, a to se týká i potravin. Zaznamenali jsme, že lidé zčásti kupují levnější produkty. Množství se zase tak nemění, ale jedná se o levnější zboží. A pak jde také o sortiment. Kdo si kupoval každé dva roky nový toaster, letos si ho nekoupí. Některé oblasti fungují pořád dobře, jiné hůř, ale lidé nakupují každopádně opatrněji. 

O jaké zboží jde?

Především o textil, obuv, tam lidé aktuálně hodně šetří a utrácejí málo. To je však trend na celém trhu. Pokud se ekonomická situace nezlepší, bude každopádně hrát cena velkou roli. Ale také zdraví. Právě ovoce a zelenina jsou další trend. Lidé se snaží stravovat zdravěji a nakupují je častěji. 

Mluvili jsme o tom, co se děje viditelně na prodejní ploše. Jak ale změnil koronavirus pozadí, dodavatelsko-odběratelské řetězce?

Byla období, kdy bylo složité získat zboží ze zahraničí. Dnes se to liší den ode dne, může se stát, že některé zboží nepřijde. Nesouvisí to přitom jen s nepropustnými hranicemi. Zvlášť u ovoce a zeleniny se může stát, že v producentských zemích není k dispozici dostatek pracovní síly. Třeba v Číně už továrny fungují standardně, problém je však v leteckém spojení. Trvá to zkrátka déle. Pak samozřejmě mohou nastat omezení, když výrobce musí zavřít závod kvůli karanténě a nemůže dodávat. Ale řekl bych, že to není zásadní téma a většina zákazníků to nepozná.

Přesto, díváte se třeba v současnosti intenzivněji po českých dodavatelích, abyste problému se zásobováním předešli?

To nesouvisí s koronou, ale je to naše filozofie už léta. Zboží se snažíme nakupovat co nejblíže. Už před koronavirem jsme se snažili mít množství zeleniny a ovoce z Česka, což samozřejmě podléhá sezonním výkyvům. Spolupracujeme s regionálním dodavateli, kteří zásobují třeba jen jednu nebo dvě prodejny. To je naše výhoda, neděláme to přes centrální sklad, ale napřímo. Proto se podíl regionálních produktů liší i region od regionu, třeba v Českých Budějovicích mají hodně místních dodavatelů, v Olomouci také. Celkem máme přes 100 regionálních dodavatelů.

Zaznamenáváte třeba, že nově ve zvýšené míře poptává i konkurence tuzemské zboží a nastává boj o českého dodavatele?

S většinou dodavatelů spolupracujeme dlouhodobě. Třeba v oblasti masa máme dodavatele, kteří jsou s námi celých 25 let. V pekařství máme mouku výhradně z českých mlýnů. To dodavatelé oceňují a nemusíme mít strach, že by nám náhle skokově zdražili. 

Jak v této souvislosti hodnotíte nápady na zavedení povinného podílu českých potravin?

Zákazníci nakupují rádi české výrobky. Pokud však jde o návrh na povinných 85 procent českých potravin, to určitě nepomáhá. Zapomíná se, že by se musel omezit sortiment podle určité definice. Zbrzdily by se rovněž inovace, protože by nebyla žádná potřeba vyvíjet něco nového. A samozřejmě by vzrostly i ceny. Zboží dovážíme v případě, že v Česku nenajdeme adekvátní výrobce, co se týče kvality, ale i ceny. Každopádně místo závazných procent českých potravin podle definice v zákoně bychom měli podporovat českou produkci, přidanou hodnotu, nezávisle na podílu surovin českého původu.

Můžete jmenovat nějaký výrobek, který se v Česku nedá sehnat ve vámi požadované kvalitě a ceně?

Zajímavý příklad jsou třeba jahody. Jahody máme jednak od velmi dobrého českého dodavatele, ale zároveň je nakupujeme ve Španělsku. České jahody totiž stojí 2,5krát více. Kvalita je sice na úplně jiné úrovni, ale pro zákazníka je důležitá i cena. Proto nabízíme české i španělské jahody a ten, kdo chce nakoupit levněji, může nakoupit ty ze Španělska. 

To je opravdu citelný rozdíl, zvlášť když zohledníme i cenu dopravy. Co je toho důvodem?

Nedokážu posoudit, zda nehrají roli nejrůznější dotace. Vím však, že český producent o úrodu velmi intenzivně pečuje. Jeho jahody rostou déle, jsou tedy větší, hezčí, zralejší, což je téma kvality. 

Potraviny v Česku citelně zdražovaly už před koronavirem. Proč?

Potraviny mají velké cenové výkyvy, zvláště u ovoce a zeleniny, kde se cena hodně odvíjí od úrody. Už před koronavirovou krizí byl přitom patrný nedostatek pracovníků, a to jak v producentských zemích, tak tady. Došlo k výpadkům v úrodě. V masové produkci se mnoho odvíjí od ceny vepřového, která se zase odvíjí od mnoha faktorů, jako jsou různé nákazy, zvýšená poptávka ve světě, problémy v producentských zemích. To se samozřejmě promítá v ceně. Nemohu však říct, že by došlo k zásadnímu zdražení celkově. My dostáváme od producentů ceníky, na druhou stranu sledujeme i situaci na zbytku trhu. Každý týden monitorujeme ceny konkurence, porovnáváme je a u srovnatelných produktů je máme vždy stejné. To znamená, že pokud zdraží dodavatelé, nezdražujeme automaticky.

Německo v reakci na koronavirus citelně snížilo DPH. Ocenili byste to v Česku? Co by vám jako obchodníkům pomohlo k nakopnutí utlumené poptávky?

Na jedné straně není stát zrovna v jednoduché situaci. Zároveň vidíme, že je zde patrný rozdíl mezi DPH v Německu a v Česku a že v Německu je citelně nižší. Samozřejmě bychom si přáli, aby byla daň nižší. Otázka je, zda by takové snížení bylo jedna ku jedné přeneseno na zákazníka. Obecně k tomu řeknu, že bychom to rádi udělali. Je to ale těžko prosaditelné. Jak jsem zmínil, třeba u ceny vepřového existují velmi silné výkyvy a není to jen otázka daně. Proto je pro nás jako obchodníky těžké slíbit, že něco zlevníme o tolik a tolik procent. Je to tedy určitě dobrý nápad, ale v současnosti těžko proveditelný. 

Bude Globus otevírat další prodejny?

Chceme růst, a to znamená i stavět nové hypermarkety. Velmi aktuální je projekt v Kladně, kde jsme ve velmi intenzivním kontaktu se samosprávou a v následujících letech se ho pokusíme realizovat. Často slyšíme od zákazníků, že by v Globusu rádi nakupovali, je to ale pro ně moc daleko. Takže víme, že je zde ještě místo pro další hypermarkety, a na tom pracujeme. Máme ještě další projekty, u kterých však ještě nejsme tak daleko jako v Kladně.

A co vaše maloformátové prodejny Globus Fresh, které jste rozjeli před dvěma lety?

Chceme se dostat blíže k zákazníkům i díky našemu menšímu formátu. Aktuálně máme dva pilotní projekty. V Pardubicích je prodejna relativně malá, má plochu asi 200 metrů čtverečních. Na Pankráci v Praze je zřetelně větší a má také restauraci. Korona nás zbrzdila, ale věříme, že v příštím roce se posuneme dál. Myšlenka je taková, že kolem každého hypermarketu bude i několik prodejen Globus Fresh. Chceme se teď naučit, jak by měly dál fungovat.

Hans-Jörg Bauer (46)
• Pochází z Bavorska, z okolí Norimberku. 
• Vystudoval maloobchod na Duální vysoké škole Bádensko-Württembersko v Heidenheimu an der Brenz.
• Šestnáct let pracoval na různých pozicích pro Schwarz Gruppe, která vlastní řetězce Lidl a Kaufland. Před deseti lety přišel do Česka jako jednatel logistiky Kauflandu.  
• V roce 2012 se stal jednatelem Globusu ČR. Od roku 2016 je CEO sítě v Česku. 
• Přesun do Česka hodnotí velmi kladně. Německý perfekcionismus podle něj často vede ke zbytečnému stresu. Češi oproti tomu více sázejí na improvizaci. „To mi osobně zpříjemnilo život. Cítím se jako člen české společnosti,“ říká. 
• Má šestiletou dceru. Relaxuje sportem, například jízdou na kole. Nejvíce si však pročistí hlavu při běhu.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot.

Týdeník hrot

  • Řecká tragédie po česku
  • Proč jsou ženy nedoceněné
Objednat nyní