Jak propustit 45 tisíc lidí. Tradiční model práce je přežitý, říká personalistka

Tradiční model práce na plný úvazek pro jednu firmu je už možná přežitý, říká personalistka Renata Mrázová.

Jak propustit 45 tisíc lidí. Tradiční model práce je přežitý, říká personalistka
Renata Mrázová | Tomáš Novák týdeník HROT

Renata Mrázová má na české poměry unikátní zkušenost. Na začátku roku začínala jako šéfka HR celé skupiny Home Credit s nějakými 120 tisíci zaměstnanci a teď má na starost zhruba 75 tisíc. Pandemie čínské chřipky firmu tvrdě postihla, část propuštěných jde na vrub sílící digitalizaci. „Řada firem musela udělat podobná opatření a myslím si, že s alternativními modely zaměstnávání budou pracovat i do budoucna. Firmy si jinými formami práce budou moci lépe plánovat vytěžení kapacit podle toho, jak je budou potřebovat,“ soudí Mrázová.

Působíte v deseti zemích na různých kontinentech, máte tedy srovnání. Jak se pod vlivem koronakrize mění pracovní trh v různých zemích? 

Každý pracovní trh je trochu jiný a každá vláda na koronavirus reaguje jinak, ale myslím, že některé trendy lze zobecnit. Z pohledu HR je tento rok samozřejmě ohromně náročný. Covid nás všechny hodil do divokých vod, kdy jsme se ze dne na den museli přizpůsobit. Udála se ohromná strukturální změna, která tu už s námi zůstane se všemi plusy i minusy.

Jaké jsou? 

Když se děje hluboká změna, a navíc takto strašně rychle, všechny firmy se učí a během toho učení se naseká plno chyb. V různých zemích to funguje velmi podobně, jen v různých časových osách. Teď se vyrojilo ohromné množství různých studií a průzkumů, které se snaží zmapovat dopady překotných událostí na pracovním trhu, je ale nutné si uvědomit, že jsme stále na začátku. Víme relativně málo o tom, jaké má stávající způsob fungování dopady na psychiku zaměstnanců, na jejich well-being. Z deseti zemí, kde my pracujeme, snad jen Vietnam unikl tvrdému lockdownu, který zažíváme i v Česku. Tato opatření samozřejmě měla na naše firmy ekonomický dopad, na který jsme museli reagovat, a to také snížením počtu pracovních míst.

Jak bude vypadat trvalá změna v Home Creditu? 

To pozitivní, co už zůstane, je flexibilita. Ta je ohromným benefitem. My ji chceme zachovat. Patrně bychom k ní stejně dospěli, nejdřív ale v Asii. Tam je generační diverzita úplně jiná než v České republice. V Evropě nebo v Americe se na pracovišti potkává pět generací. Většina našich zaměstnanců v Asii jsou však mileniálové a generace Z. „Zetkaři“ nám na některých trzích jako Indonésie nebo Filipíny tvoří 30 až 35 procent pracovní populace, zde si musíme uvědomit, že mluvíme o mládeži 16+. V těchto zemích se odchází do důchodu podstatně dříve, i ve věku 52 až 55 let, a štafetu přebírají jejich děti. Velká část populace nestuduje střední ani vysoké školy, začínají pracovat velmi brzy, a to samozřejmě ovlivňuje kulturu celé firmy. Tito „mlaďoši“ už flexibilitu očekávají. Zaměstnavatelé na ni zase pohlížejí z hlediska nákladové efektivity. Mohou redukovat čtvereční metry kanceláří, a když dokážou nastavit zároveň pravidla tak, aby udrželi sociální kontakt a lidé mohli pracovat z domova, je to win-win řešení.

Takže přejdete na home office natrvalo? 

Některé firmy jsou extrémní a říkají: My už se nikdy nevrátíme do kanceláří. Já jsem v těchto proklamacích velmi opatrná. Zastávám názor, že žádný extrém dlouhodobě nefunguje. Už i po těch pár měsících vidíme, že sociální kontakt je extrémně důležitý. Kontakt, který máme přes počítač, zajistí velmi dobře operativu firmy, ale už neumožní inovace, protože většina jich vzniká vlastně náhodou při různých diskusích a interakcích. Toho na dobře plánovaných schůzkách, kde se zaměřujete na to, co je potřeba vyřešit, skutečně nedocílíte. Takže flexibilita určitě, ale my v Home Creditu vždycky budeme pracovat v hybridním modelu. Máme i zpětnou vazbu od většiny našich zaměstnanců, že dlouhodobě být jen doma nechtějí, cítí se izolovaní. Plusem také je, že celá situace ohledně covidu také posunula důvěru manažerů v to, že i když někdo pracuje z domova, tak skutečně pracuje a možná ještě víc než v kanceláři.

Jak jste přistoupili k redukci zaměstnanců? 

Pracovali jsme s několika scénáři, některé zaměstnance jsme převedli na částečný úvazek, s řadou zaměstnanců jsme se domluvili, že budou pracovat jako externisté. V Rusku jsme v tom nejhorším lockdownu snížili úvazky zaměstnanců na 80 procent, protože nebyli vytížení. Na Filipínách jsme se se zaměstnanci domluvili, že po dobu uzavření obchodů budou v jakémsi stavu „zamrznutí“ a že znovu naskočí, až se rozjede obchodní aktivita. Řada firem musela udělat podobná opatření a myslím si, že s takovými modely budou pracovat i do budoucna. Takový ten tradiční model práce na plný úvazek pro jednu firmu je už možná přežitý. Firmy si jinými formami práce budou moci lépe plánovat vytěžení kapacit podle toho, jak je budou potřebovat. 

Ale jak k tomu přijdou zaměstnanci? 

Takový model umožní flexibilitu na obou stranách. Když budou lidé pracovat jako externisté, budou moci pracovat pro více firem. Myslím si, že se teď posouvá standardní přístup, kdy firmy hledaly talenty a chtěly je primárně využít pro sebe a na sto procent. Covid ukazuje, že to není vždy úplně efektivní. Například Nizozemsko je v tomto směru už řadu let hodně pokrokové. Když tam diskutujete s firmou, že k ní nastoupíte, vybíráte si ze tří úvazků – můžete mít 40, 32, nebo 20 hodin týdně. I jako manažer si můžete vybrat. To je tam standardní. Existují tam specializované agentury, z nichž si můžete ze dne na den nabrat specialisty, krizové manažery nebo třeba i finančního ředitele na dobu, kterou potřebujete vykrýt. Toto na asijských trzích není moc rozvinuté a konkrétně v Česku zatím také ne. 

Takže i my můžeme čekat, že se kromě HPP a OSVČ prosadí i jiné formy zaměstnání? 

Já si myslím, že ano. Na takzvaných horkých trzích, kde je větší poptávka po pracovní síle než nabídka, už ty flexibilnější formy vidíte. Náš zákoník práce na to ale není vůbec připravený. Myslím na to, co se posledních osm let děje zejména u „ajťáků“, a to i v Česku. Ti oceňují především volnost a jsou takovým předvojem flexibilnějších forem kontraktů. Ale změny čekají třeba i klasická call centra. Také jsme si nedokázali představit, že je možné přesunout je do obýváků zaměstnanců. A my jsme to během pár dní udělali. Náhled na to, že něco nejde, covid úplně změnil. 

My u nás horem dolem rozebíráme home office, ale změny na pracovním trhu budou tedy patrně mnohem hlubší… 

Jak si s námi covid hraje, je třeba přemýšlet i jinak než jen v intencích první, druhé nebo možná třetí vlny. Firmy, které jedou v tom tradičním módu se zaměstnanci na plné úvazky, to už určitě cítí. Výpadek poptávky může přijít z jakéhokoliv důvodu. Nejde jen o covid. Cestou je ponechat si jen klíčové aktivity, více zvažovat, co outsourcovat, mít externisty, pracovat s částečnými úvazky… To všechno se teď určitě rozproudí. 

Jaké to vlastně je převádět přes noc velká call centra třeba v Indii nebo v Číně do domácností? 

Byla to opravdu velká operace, musím říct, a speciálně bych chtěla zmínit zejména naše kolegy v IT divizi, jak dokázali všechno velmi rychle technicky zajistit. Učili jsme se z toho, co jsme museli udělat v Číně. Upřímně přiznávám, že na začátku roku mi to, co se děje v Číně, přišlo jako lokální záležitost, a když náš čínský management doporučoval sdílet tyto nové zkušenosti po celém světě, abychom se připravili na virus v našich dalších zemích, myslela jsem si, že to nebude potřeba. Když pak začala pandemie eskalovat, viděla jsem, jak to bylo prozřetelné. To už jsme měli nakoupené notebooky a apelovali jsme na naše lidi s předstihem, aby si je nosili každý den po práci domů. Dostupnost notebooků byl při lockdownu v Číně ten největší problém. Lidé odjeli na čínský nový rok a nechali si počítače v kancelářích. Když se ze svátků vrátili, bylo vše zavřené. My jsme velmi těžko z našich budov dostávali počítače a pak je složitě rozváželi. Ale poučili jsme se. Mimochodem, český Home Credit byl jednou z prvních firem, která převedla call centrum na práci z domova.

Renata Mrázová
Tomáš Novák týdeník HROT

Mají lidé v Asii podmínky pro práci z domova? 

Rozhodně ne každý. S online připojením to leckde není žádná sláva, často žije několik rodin pohromadě, takže i prostor byl problém. My jsme se ale naučili jedno – každý případ se musí řešit individuálně. Když to nešlo, přišlo na řadu vybírání dovolené nebo neplacené volno. Human Resources zní spíše technicky, ale právě na to human se často zapomíná. Já si myslím, že dlouhodobě budou úspěšné firmy, které budou přistupovat k lidem s empatií a budou brát v úvahu tu jejich konkrétní situaci. My jsme třeba do Asie přinesli koncepty z Evropy. A tak když už jsme se tam museli se zaměstnanci rozloučit, nabídli jsme jim outplacementové programy, kde se naučili, jak například lépe napsat svoje CV nebo jak absolvovat pracovní pohovor. Také jsme je doporučovali do firem, se kterými spolupracujeme a o kterých jsme věděli, že nabírají. 

Kolik jste nakonec museli propustit lidí? 

Na začátku roku jsme začínali s nějakými 120 tisíci zaměstnanci a teď jich máme zhruba 75 tisíc. To je samozřejmě velké číslo. Částečně šlo ale o plánovanou redukci vzhledem k pokračující digitalizaci. A ta by proběhla, i kdyby nebyl covid. Velká část těchto zaměstnanců měla i smlouvu na dobu určitou, takže věděli, že s postupem projektu digitalizace bude jejich místo zrušeno. A vzhledem k tomu, že část zaměstnanců má smlouvu nastavenou tak, že jsou placení, jen když pracují, počet zaměstnanců nám začne zase růst, až se rozběhne obchodní aktivita. Nicméně ano, redukce to byla výrazná. 

Největší redukce byla v Číně? 

Na trzích, kde to bylo možné, jsme nabídli původním kmenovým zaměstnancům přechod na formu externí spolupráce. Ve statistice se tak tito bývalí zaměstnanci sice ocitli v kolonce „propuštěných“, ale ve skutečnosti o zdroj svých příjmů zcela nepřišli. Typicky se jedná o přesun obchodníků na externí agenty, kteří doporučují úvěrové produkty skupiny Home Credit. Tito takzvaní tippers dostávají za každého zákazníka provizi. Například v Číně, kde je činnost tippers nejvíce rozšířena a její zavádění začalo již v době před pandemií, jich přešla za rok na tuto formu třetina, tedy 46 tisíc lidí. Ale ano, v absolutních číslech byla největší redukce v Číně, což je dáno i rozměrem trhu. Čína je specifická ještě tím, že tam jdeme plánovaně do maximální online distribuce omezením ostatních distribučních kanálů bez ohledu na epidemii. Velký pokles byl také v Indonésii a Rusku.

Takže místo člověka bude v obchodech tablet, na němž si zákazník rovnou nakliká půjčku na zboží, a když si s tím neporadí, tak se dalším klikem spojí s call centrem? 

Přesně tak. A ještě lépe mu totéž půjde z naší mobilní aplikace. Nejraději bychom, aby zákazník uvažoval o financování už v době, když přemýšlí o nákupu, a všechno si vyřídil přes mobil.

Kdy začne digitalizace sekat pracovní místa výrazně i u nás? 

Místa zanikají, ale zase vznikají pozice jiné. Děje se to už více než deset let a je potřeba na to myslet a pořád se vzdělávat. Protože nevíte, jestli za tři roky bude vaše místo existovat. Firmy ale pořád velmi těžce shánějí experty v IT, datové analytiky, specialisty na umělou inteligenci...

Máte pocit, že jste obstála? Přece jen vyhodit 50 tisíc lidí musí být dost tvrdá zkušenost...

Spíš bych řekla, že jsem to ustála. Byl to extrémně náročný rok. A není to o mně, ale o všech našich HR týmech. V každé krizi se přestanou řešit drobnosti a zbytečnosti, celá firma běží, aby ji zvládla co nejlépe. Myslím si, že covid pomohl i ke změně vnímání HR. To bylo vždy chápáno spíše jako taková podpůrná aktivita. S covidem jsme se dostali do popředí, upevnili svoji roli i v dlouhodobé strategii firmy. HR by mělo být v každé firmě součástí boardu.   

Asi nikdo u nás nemá takovou zkušenost jako vy. Je jasné, že i u nás propouštění přijde. Co byste poradila našim firmám, které to čeká?

Pomohu si s mou oblíbenou metaforou. Je hrozně důležité netrávit veškerý čas jen na tanečním parketu, ale odejít občas na balkon a podívat se na ten parket trochu svrchu Velká část firem se v krizové situaci přehodí do takového operativního krátkodobého módu, ale ono je potřeba se na lidský potenciál dívat v horizontu roku, dvou let. Každá krize pomine a v každé krizi je příležitost z ní něco vytěžit. Co bych českým firmám poradila? Aby se lídři dívali více za hranice. Co dělají tam. Já jsem vždycky říkala, že s láskou a hrdostí kradu dobré nápady a upravuji je pro naše podmínky.

Renata Mrázová (49)
- Absolvovala pražskou VŠE.
- Má praktické zkušenosti z řízení firem jak v korporátní oblasti, tak v soukromé sféře i rodinném byznysu
- Působila i ve startupovém prostředí, založila Direct pojišťovnu a dovedla ji k úspěšnému prodeji.
- Během své 25leté praxe publikovala řadu odborných článků na téma diverzita, leadership, change management a angažuje se v oblasti diverzity a inkluze v české a nizozemské společnosti. 
- Opakovaně se umisťuje na předních místech v anketách Top 25 žen českého byznysu.
- Byla dlouholetou generální ředitelkou NN pojišťovny a penzijní společnosti v ČR a SR. 
- Čtyři roky pracovala jako globální ředitelka Human Resources pro společnost NN Group v nizozemském Haagu. 
- Před rokem se s rodinou přestěhovala zpět do Česka a v květnu 2019 nastoupila do skupiny PPF, kde pracuje jako group chief people officer pro Home Credit International.
- Je vdaná a za svůj největší úspěch považuje své dvě dcery.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot.

Týdeník hrot

  • Zdeněk Tůma: S bazukou se musí umět
  • Přežijí komunisté stovku?
Objednat nyní