Vybrané články
z týdeníku The Economist

Pořídí si Google motorku?

Google přerostl vlastní korporátní kulturu a prochází krizí středního věku.

Pořídí si Google motorku?
ilustrace Vojtěch Velický

Přestože mu je teprve dvacet jedna let, prožívá Google krizi středního věku. Jak už tomu obvykle bývá, i v jeho případě je navenek všechno v pořádku. Jeho vyhledávač vyřídí každý den šest miliard dotazů, YouTube se rozroste o videa, na jejichž shlédnutí byste potřebovali čtyřicet devět let a Gmail rozešle přibližně sto miliard e-mailů. Dominance v online reklamě vynesla loni mateřské společnosti Alphabet zisk 34 miliard dolarů. Kromě těchto ústředních operací představuje světovou jedničku v oblasti umělé inteligence (AI), kvantových výpočtů a autonomních vozidel. Spolu s šéfy Amazonu, Applu a Facebooku se jeho výkonný ředitel Sundar Pichai ocitl minulý týden na washingtonském koberečku u amerických zákonodárců, kteří mají pocit, že technologičtí giganti potřebují trochu přitáhnout uzdu. Takže krize? Jaká krize?

Pružnost startupu

Předvolání do Kongresu se může na první pohled jevit jako známka úspěchu. Pro šéfy Googlu je to však zároveň i obtížný okamžik: Je to začátek korporátního středního věku. Tento problém je starý jako byznys sám. Jak si společnosti udrží kreativitu a pružnost, které jim umožnily dosáhnout velikosti, když musí zároveň budovat trvanlivou kulturu a korporátní mašinérii? Pro Google je tento přechod obzvlášť dramatický, neboť jeho zakladatelé Larry Page a Sergey Brin se od začátku snažili vybudovat společnost, jež se v tomto bodě nikdy neocitne. Když se Google rozhodl v roce 2004 vstoupit na burzu, dušovali se, že nejsou běžnou společností a „nemají v úmyslu se jí nikdy stát“. Page s Brinem doufali, že kanceláře připomínající hřiště, štědré bonusy a atmosféra vysokoškolského kampusu jim umožní uchovat si i během růstu pružnost a inovativnost startupu. Vrásky, které se objevily na korporátním čele však dokazují, že se to nezdařilo.

Známky stárnutí jsou patrné z toho, jak byznys Googlu zraje, jak se mění jeho kultura a jak se čím dál víc zaplétá s vládou. Vezměme si nejprve byznys. Společnost se musí vypořádávat se sílícími omezeními svého (v zásadě) monopolu na vyhledávání a nástroje pro internetovou reklamu. Google má přibližně 90procentní podíl na trhu s dynamickou reklamou ve vyhledávání. Ukázalo se, že další zlaté doly není tak snadné najít. Žádný z ambiciózních projektů, do kterých Alphabet nalil miliardy, jako například doručování s využitím dronů a robotů, nezaznamenal větší úspěch. Aby mohl Google dál růst, snaží se prodrat na hřiště, která už okupují jeho velcí technologičtí protivníci, jako je cloud computing nebo podnikový software a služby.

Výzva v podobě interní kultury má méně zřejmé kontury, ale pro firmu, která se pyšní svým neobvyklým korporátním charakterem, není o nic méně naléhavá. Bezstarostný étos, jenž slavil takový úspěch v raných fází existence Googlu, začíná být na obtíž. Ve velkém měřítku totiž funguje o poznání hůř. Google má v současné době na 120 tisíc stálých zaměstnanců a ještě víc dočasných spolupracovníků. Pracovat odspodu nahoru je tím těžší, čím větší je počet pracovníků a čím víc se liší jejich smýšlení. Hádky pak propukají o kde co, firemní genderovou politikou počínaje přes podávání masa v kantýnách po prodej technologií Googlu policejním složkám. 

Třetí známka ztraceného mládí, pozornost úřadu pro dohled nad hospodářskou soutěží, se už dlouho zdála nevyhnutelná. Jak firma rostla, množily se i její interakce s vládou – jakožto s institucemi, kde stojí za to lobbovat, jako se zákazníkem a jako s regulátorem. Americké ministerstvo spravedlnosti zkoumá obchody Googlu týkající se internetových reklam a je možné, že se brzy dočkáme antitrustové žaloby. Vzhledem k tomu, že si technologičtí titáni přestali brát servítky a pustili se do ještě ostřejšího soupeření, bedlivých prohlídek nejspíš jen tak neubude. Regulátoři by si to mohli vyložit jako známku rozšiřování moci. 

Jak by měl Google reagovat? Být zároveň inovativní i vyspělý je dost těžký úkol. Dějiny jsou plné těch, kdo se o to snažili a neuspěli. Pokud se o něco takového Google pokusí, nezbude mu, než se rozhodnout, v koho vloží důvěru: v manažery, v investory nebo v geeky?

Špatný příklad GE

První cesta by s sebou nesla polknutí pořádně silné dávky manažerské medicíny a proměnu v pevněji vedený konglomerát. Archetypálním příkladem tohoto přístupu je GE v dobách největší slávy pod vedením Jacka Welche, který přesvědčil akcionáře, že rozvětvený byznys může v případě, že jej povedou zkušení manažeři, fungovat. Ukázalo se, že GE maskovala slabiny v průmyslových sekcích tím, že se opírala o finanční rámě GE Capital. Následné trápení, kterým si GE prošla, bylo dostatečným varováním před spoléháním se na subvencování méně ziskových sekcí abnormálně úspěšnou divizí – a teď to samé dělá Google se svým reklamním byznysem.

Pokud neposkytuje odpověď posílení konglomerátního modelu, co takhle opačný přístup: oddělit, prodat nebo uzavřít některé části a vrátit akcionářům peníze? To by řadu investorů potěšilo. Podle propočtů je hodnota Alphabetu jakožto celku o sto miliard dolarů nižší, než na kolik by v součtu vyšly jeho jednotlivé části. Oddělení YouTubu by posílilo soutěž v internetové reklamě – jak příhodná obětina na oltář regulátorů – a zároveň by zvýšilo jeho hodnotu. Vzhledem k tomu, že za jeho obsah, který z drtivé většiny generují sami uživatelé, není potřeba platit, je možné, že by měl větší hodnotu než Netflix.

Zkušenost z firem, jako jsou AT&T a IBM, praví, že „downsizing“ v sobě nese riziko ztráty inovativnosti. A i kdyby Google mohl doufat, že si v omezené formě uchová svou specifickou kulturu, pravdou je, že bez ohledu na to, jak moc si přeje být mladý a bezstarostný jako Petr Pan, není už dávno žádným startupem. 

Poučení z klinické smrti

Zůstává tedy sázka na geeky. Stát se oslavovanou venture kapitálovou skupinou má své kouzlo, ale potíže, do nichž se dostal Vision Fund SoftBank, varují před přehnaným sebevědomím. Google by udělal lépe, kdyby zaměřil svou pozornost na to, jak se s krizí středního věku (a prožitkem klinické smrti) vypořádaly dva starší technologičtí giganti: Microsoft téměř rozložili antitrustoví regulátoři a Apple strávil několik let v divočině, než se vrátil Steve Jobs a předělal jej na výrobce přenosných zařízení. Oběma pomohla redefinice původního smyslu a jeho následná aplikace novým způsobem. Pod vedením Satyi Nadelly se Microsoft spíše než jako poskytovatel operačního systému Windows nově vyprofiloval jako poskytovatel cloudových softwarových nástrojů a služeb. Apple, dříve vyhlášený svými elegantními, uživatelsky přístupnými počítači, vydělal hromadu peněz poté, co nasměroval svého génia do chytrých telefonů.

Mohl by Google stejným způsobem identifikovat to, co mu jde nejlépe, a využít to v nových oblastech? Mohl by se rozhodnout, že je jeho posláním pomáhat zákazníkům směňovat osobní data za zboží a služby, nebo využít umělou inteligenci k řešení světových problémů, nebo se stát zpracovatelem osobních údajů získaných z přístrojů připojených k internetu. Aktuálně sází v podstatě na všechno. Nedisciplinovanost může vést k nečekaným inovacím, častěji však jen vysává energii. Google se nejsnáze posune dál, pokud se bude řídit radami, které se obvykle dávají osobám stiženým krizí středního věku: zhubni, rozhodni se, na čem ti záleží a jdi za svým snem.

© 2020 The Economist Newspaper Limited
All rights reserved. Publikováno na základě licence s The Economist, přeloženo týdeníkem Hrot.
Originální článek v angličtině najdete na www.economist.com.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot. Předplatit si ho můžete ZDE.

 

Týdeník hrot

  • Testování ve školách je vládní trapas
  • Čím se liší konzervativec od liberála?
Objednat nyní