Firmy čeká krutý podzim

Léto bylo v pohodě, možná ještě září. Ale od října nás čeká šest těžkých měsíců. Osobně mám dnes větší obavy, než jsem měl v březnu, říká Petr Smutný, partner poradenské společnosti PwC

Firmy čeká krutý podzim
Petr Smutný | foto Hynek Glos, týdeník Hrot

Patří mezi největší experty restrukturalizace v Česku. Pomoci ohroženým firmám se věnuje přes 25 let. Zabýval se znovuoživením Sazky, Tatry, Nové Huti či firem kolem holdingu Vítkovice Jana Světlíka. Teď pozorně sleduje například zadluženou skupinu Arca Capital. Petr Smutný, partner poradenské společnosti PwC, není velkým optimistou. Firmy teď podle něj čekají obtížné měsíce a mimořádná moratoria nemusejí stačit.  

Ze statistik vyplývá, že běžná moratoria u firem většinou končí konkurzem. Myslíte si, že osud těchto mimořádných covid moratorií, po kterých sáhlo přes 60 firem, bude lepší? 

Těchto moratorií tu máme relativně málo. V Česku jsou to desítky, na Slovensku přes 300. Kdo šel do moratoria, tak veřejně říká, že nemá dohodu s věřiteli, má problém a potřebuje externí ochranu. Důležité je si uvědomit, že stát zde udělal covidové programy financování. Ale kdo je v tomto programu, tak si k nim vlastně uzavírá cestu. Banka mu za tohoto stavu nedá nové peníze. Vidím, že firmy začaly situaci řešit pozdě. Dva měsíce uzavřená ekonomika, přes léto sice nadechnutí, ale podívejte se  dnes na čísla nakažených. Žádné zlepšení nebude. Firmy za ty měsíce projedly rezervy, teď už jim nikdo nepůjčí, polštář nemají. To je moje čtení případů, které do toho šly. Nejsem optimista.

Když si podíváme na firmy v tomto moratoriu, máte pocit, že jejich problémy jsou stejné? 

Z toho podání se to těžko vyčte. Vyplnit formulář zvládne patnáctiletý student za 15 minut, je to snadné. Je zřejmé, že se to týká hlavně postižených oborů – cestovní ruch, hotelnictví, pohostinství, maloobchod. Zajímavé je, že se to příliš netýká průmyslových podniků. Přitom si vezměte, že automotive je 25 procent pod loňským rokem. Výroba je třeba 40 procent. To musí mít drtivý dopad na celý obchodní řetězec. 

Přestože příběhy firem v mimořádném moratoriu jsou různé, existuje nějaký univerzální manuál, co by teď měly dělat?  

Je to stejné, jako když u nás začala na jaře karanténa. Zaměříte se na cash flow, opatření na snížení nákladů, projedete byznys plán a výhled. A hlavně to transparentně a srozumitelně začnete komunikovat směrem dovnitř do firmy. Stejné je to v moratoriu. Tam už byste měl mít tyto věci zavedené a řešit, co dál se svými věřiteli. Může to být čas nachystat  předbalenou reorganizaci. Bohužel některé banky se dozvěděly o podání moratoria od svého klienta 24 hodin předem. To byl pro ně šok, banka v ten moment nemůže dělat nic. Jen koukat, jak firma projídá čas i hodnotu. Přesně tak by se k moratoriu přistupovat nemělo. Těžko potom bude firma hledat s bankou nějakou dohodu. 

Firmy musejí zajistit svůj chod. Platit náklady spojené s provozem podniku. Neměly by zcizovat majetek. Zkrátka by se měly chovat tak, aby ochránily hodnotu majetkové podstaty.

Nesvezou se s tímto programem firmy, které by padly bez ohledu na covid? Nebude to pro ně jen takové alibi? Dá se to vůbec rozlišit?

Upřímně si myslím, že firmy, které v tom jsou, už měly dílčí problémy předtím. Ale těžko přesně rozpoznáte konkrétní dopad lockdownu. A je typické, že majitelé firem tomu nechtějí věřit do doby, než to uvidí přímo v číslech. A když už v číslech problémy uvidí, tak to svedou právě na covid. 

Myslíte tím, že majitelé firem obecně problémy vždy svalují na vnější okolnosti? 

Mám tu zkušenost, že vlastník ve vedení firmy je vůbec tou nejhorší kombinací, když se firma dostane do problémů. Nechce si připustit problém, oddaluje všechna bolestivá řešení. Protože to on firmu přece vybudoval, byl úspěšným podnikatelem, který nedělá chyby. Tak co mu teď někdo bude vyprávět. Před časem jsem si udělal statistiku svých kauz, což je přes sto případů, a musím říct, že většinou v tom roli hrál právě vlastník ve vedení firmy.

Jak ale přesvědčit majitele firmy, aby v takové situaci předal otěže?

Těžko. Ten správný bič není ani situace, když mají osobní ručení, ani když hrozí, že jim banka sebere barák i s rodinou. Naopak, když mají nůž na krku, tak se většinou chovají ještě více destruktivně a firmě i sobě ještě více uškodí. Začnou vám jako poradcům vyprávět o tom, jak mají investora, který přijde a všechno zaplatí. Většinou je to pochopitelně nesmysl a firma tím ztrácí drahocenný čas. 

Řešením je tedy nástup někoho, kdo s historií firmy nemá nic společného?

Určitě. Interim manažer, který má mít dvě základní schopnosti. Musí tu firmu umět procesně uřídit. A druhá schopnost je, že nekrade. V těchto krizových momentech je velký prostor a velký tlak kulantně řečeno na nestandardní finanční operace. Tam musí být někdo, kdo drží linii a neuhne z ní. Takový manažer je zárukou pro věřitele, že situaci skutečně řeší, že se nepatlá v minulosti, nemá k těm věcem osobní sentiment. Prostě nastaví systém pro budoucí fungování. Proto na to tlačí banky. Schéma interim manažer v kombinaci s novým investorem je statisticky nejúspěšnější cesta k záchraně firmy. 

Hodně se teď mluví také o opatření antipredátor, které by mělo zvýšit motivaci věřitelů poskytnout postiženým firmám nové peníze na provoz. Co na to říkáte?

To jsou takové ideje. Já mám trochu problém s tím označením predátor. Vezměte si, že majitel projedl všechno, co v té firmě bylo. Věřitelé musejí něco odepsat, přicházejí o značné peníze a majitel přijde za nějakým investorem a chce po něm peníze za prodej akcií. Prakticky všichni v případu odepisují, on má plné břicho z toho, jak všechny peníze ve firmě projedl, a ještě chce zaplatit. To je také takový typický model. A ten, jak říkáte predátor, říká, že mu nic nedá. Že si tu firmu prostě vezme a jediné peníze, která dá, zamíří do její záchrany. Pravda, původní majitel o firmu přijde. Je to ale špatně?

Tady asi mluvíme o firmách a majitelích, kteří se dostali do problémů skutečně mimořádnými okolnostmi. Nejen kvůli tomu, že všechny peníze projedli... 

Ano, tomu rozumím. Já bych hledal antipredátora v tom, že musíme najít schéma, kdy nové peníze můžeme do firem bezpečně dát tak, aby ti, kteří tam peníze dávají, měli vliv na řízení. Schéma, kdy se společnost v obtížích může rychle zobchodvat a může do ní vstoupit nový investor. Reorganizace je sice super, ale je v ní obrovské riziko a trvá devět až dvanáct měsíců. Z transakčního hlediska je mnohem lepší řízený konkurz. Protože to uděláme mnohem rychleji a bezpečněji. Toto by měla vláda vymyslet. Jak tyto procesy zrychlit. 

Co se bude dít s koncem roku, kdy končí ochranné programy, jako jsou bankovní moratorium, ochrany před věřiteli a další? Čekáte firemní apokalypsu? 

Aktuálně třeba průmyslová výroba nevypadá tak strašně. Ale osobně velký optimista nejsem. Jak to teď bude fungovat, když zavřou školy? Když máme desetkrát více případů nakažených než před dvěma měsíci? Je jen otázkou času, kdy mně nebo vám někdo zavolá, že jste byl v kontaktu s někým, kdo má pozitivní test. Jak pak budeme fungovat v práci? A co teprve fabriky, kde jedou nepřetržitou výrobu? Co ty? Ať mi nikdo neříká, že všechno bude fajn. Léto bylo v pohodě, možná ještě září. Ale od října nás čeká šest těžkých měsíců. Osobně mám dnes větší obavy, než jsem měl v březnu.

Petr Smutný (52)

Vystudoval ekonomii na Vysoké škole zemědělské v Praze.

Je partnerem PwC Česká republika, kde působí jako vedoucí restrukturalizačního oddělení a zastává i funkci COO. 

Poradenství ohroženým firmám v Česku i Evropě se věnuje přes 25 let. 

Mezi nejznámější restrukturalizace, které vedl, patří Sazka, Nová Huť / Mittal Steel Ostrava, Kordárna, Jablonex Group, Tatra, VPE nebo Zoot. 

Je předsedou české oborové Turnaround Management Association.

Týdeník hrot

  • Řecká tragédie po česku
  • Proč jsou ženy nedoceněné
Objednat nyní