Vybrané články
z týdeníku The Economist

Chytrý, chytřejší, McKinsey

Partneři poradenské firmy McKinsey trpí kolektivním sebeklamem.

Chytrý, chytřejší, McKinsey
Kevin Sneader | Archiv

Jedno z nejlepších vysvětlení úspěchu „továren na řešení“, jako je McKinsey, vzešlo v roce 2013 z pera zesnulého Claytona Christensena z Harvard Business School. Když klienti najímají poradenskou společnost, která jim má radit s managementem, napsal Christensen, dopředu nevědí, co je čeká, protože hledají znalosti, které sami postrádají. Nedokážou ani posoudit výsledky, protože výsledky práce konzultantů ovlivňují vnější faktory, jako je kvalita provedení.

A tak místo hmatatelných výsledků musejí spoléhat na pověst a další „měkké“ faktory – jako je vzdělání konzultantů, jejich výřečnost a vystupování. Na této bázi by nikdo nikdy Schumpetera nenajal, aby vyřešil problémy v McKinsey. Jeho diagnóza kulhá jak ve výřečnosti, tak ve stylu podání. Podle jeho neškoleného názoru jsou však ti ze 650 seniorních partnerů firmy, kteří 24. února hlasovali pro odvolání globálního řídícího partnera Kevina Sneadera, úplně mimo. A co hůř, ani nevědí, jak moc jsou mimo.

Obskurní hlasovací systém, který podepsal Sneaderův ortel, zatím nerozhodl o tom, který ze dvou potenciálních nástupců jej nahradí. Ani není jasné, za co vlastně 54letý Skot odchodem z funkce zaplatil. Někteří vidí v jeho odchodu z firmy přiškrcené zvolání mea culpa – vyhození šéfa je typickou reakcí společnosti, která zabředla do skandálů, s jakými se Sneader musel v poslední době potýkat: od pochybných praktik v Jižní Africe přes mimosoudní vyrovnání žalob z konfliktu zájmů po téměř 575 milionů dolarů, které musela firma zaplatit, aby se vyhnula soudu za to, že svými radami zhoršila americkou opioidovou krizi. Kořeny všech těchto problémů však sahají daleko za jeho tříleté působení v čele firmy. Sneader je nanejvýš obětní beránek.

Nájemní pistolníci

Pravděpodobnější je, že Sneader ve snaze předejít dalším podobným průšvihům v budoucnu příliš strkal nos do záležitostí svých partnerů a popudil je natolik, že hlasovali proti němu. To by znamenalo, že většina partnerů absolutně nechápe, jak vážné problémy McKinsey má.

Pramení z prostého sebeklamu. Partneři McKinsey se považují za misionáře. Zároveň jsou však i žoldáci – „nájemní pistolníci“, jak jim říká Duff McDonald, jenž o firmě napsal knihu. Řídí se mantrou, která staví zájmy klientů nad jejich vlastní, a žijí v přesvědčení – postaveném na neposkvrněné pověsti firmy –, že nikdo nedokáže rozlišovat mezi dobrým a špatným lépe než oni. Přitom v některých případech, jako když vstoupili do služeb společnosti Purdue Pharma, která vyráběla návyková analgetika OxyContin, jejich morální kompas prokazatelně selhal. A velmi pravděpodobně za to mohlo neodolatelné vábení peněz.

V tu chvíli zazní mnoho falešných tónů. Po téměř 95 let se McKinsey snaží prezentovat jako ušlechtilá profesní organizace, která nedělá špinavé kšefty. Na rozdíl od ziskuchtivé bankéřky z Goldman Sachs, která může při vstupu do místnosti zaregistrovat nespokojené sykání, konzultant z McKinsey očekává, že si všichni všimnou jeho svatozáře. Většina seniorních partnerů McKinsey sice bude tvrdit, že jim na vysokých výdělcích vlastně vůbec nezáleží, přitom však běžně berou tolik jako ona bankéřka od Goldmanů. Příjmy firmy se za posledních deset let zhruba zdvojnásobily na více než 10 miliard dolarů. Partnerů je 2600. Zaměstnanci firmy se těší z aury starého McKinsey – autonomie, diskrétnost a intelektuální prestiž –, ale zároveň ochotně přijímají růst, zisky a moc, které přinesly poslední roky. Málokdy se zamysleli nad tím, jestli opravdu mohou mít všechno.

Víc lidí a větší bohatství nevyhnutelně komplikují dohled. McKinsey se přesto stále považuje za partnerství založené na důvěře, které nepotřebuje centralizované řízení a kontrolu. Jeho hlasovací systém připomíná elitářskou athénskou demokracii. Ale čím větší mají tyhle Athény potíže, tím víc potřebují spartského vůdce, který by zřídil silný aparát na řízení rizik a vrátil je do správných kolejí. Třicetičlenná „rada akcionářů“,  obdoba představenstva, je nejspíš tak nasáklá kultovní firemní kulturou, že nechápe, jak naléhavě se musí McKinsey změnit. Sneader reformy zahájil. Jeho defenestrace však nevěstí nic dobrého pro ty, kdo doufají, že za vlády jeho nástupce významně pokročí.

McKinsey teď bude pod drobnohledem a bude se muset naučit vyvažovat zachování diskrétnosti vůči klientům s větší transparentností. Čím víc budou pracovat pro vlády, tím větší pozornosti se jim bude dostávat. Všechny ty nákladné právní bitvy vynášejí na světlo podrobnosti o kontaktech s dalšími klienty, například se společností Johnson & Johnson, která loni přistoupila na mimosoudní vyrovnání se skupinou amerických státních návladních v dalším skandálu kolem opioidů. McKinsey se v rámci vlastního opioidového vyrovnání sice nepřiznalo k žádnému pochybení, ale musí zveřejnit obrovské množství korespondence, což může ještě víc poškodit jeho pověst.

Nejdřív najdi problém

Jak se v tajnůstkářském světě McKinsey pozná, že si firma uvědomuje, jakou prochází krizí? Vítěz rozstřelu o Sneaderovo nástupnictví, při němž se údajně rozhoduje mezi Svenem Smitem z Amsterodamu a Bobem Sternfelsem ze San Franciska, by měl říct, jaké prvky reforem svého předchůdce chce zachovat. Nezbytné je lepší řízení rizik. Bude třeba standardizovat klientské platby. Většinou se jedná o paušální poplatky (byť dost tučné), ale asi 15 procent je navázáno na výsledky, což vytváří motivaci pro abnormální nafukování výsledků. Pod dojmem skandálu by skutečně progresivní firma zřídila vlastní verzi komise pro pravdu a usmíření, aby zjistila, jestli nemá ve skříni další podobné kostlivce. Mohla by celou generaci partnerů postrčit k odchodu do důchodu. Přestala by se chovat tak těžkopádně a uvolnilo by se místo pro ty, kdo jsou zvyklejší fungovat pod drobnohledem.

A především, až se otevře, měla by firma úplně změnit styl komunikace. Místo aby se halila do závoje spravedlivosti a zdůrazňovala své právo na absolutní diskrétnost a neprůhlednost svého jednání, měla by otevřeně přiznat, že smyslem její existence je vydělávat studené, tvrdé peníze, a jednoznačně určit etické hranice, které nehodlá překročit, a procesy, kterými se bude řídit. Dobře řízené společnosti se dokážou vypořádat s konfliktem zájmů. McKinsey se z nich s narcistickou bezohledností pokoušelo vykroutit. Partneři McKinsey se s oblibou považují za nejchytřejší lidi široko daleko. Nástrahy takového sebeklamu jim tedy měly už dávno dojít.

© 2021 The Economist Newspaper Limited
All rights reserved. Publikováno na základě licence s The Economist, přeloženo týdeníkem Hrot.
Originální článek v angličtině najdete na www.economist.com.

Týdeník hrot

  • Zdeněk Tůma: S bazukou se musí umět
  • Přežijí komunisté stovku?
Objednat nyní